Для успеха стартапа нужна идея — хотя исследования показывают, что 49% состоявшихся американских проектов существенно трансформировали первоначальную идею. Важно название — «как вы судно назовете, так оно и поплывет», вечно живая максима капитана Врунгеля. Есть и еще одна важная деталь — судьба стартапа сильно зависит от того, как его отцы-основатели поделили доли в своей компании.
В первом своем стартапе — компании директ-маркетинга, которую Эван Вильямс запустил в родной Небраске, участниками первоначальной команды были его отец и брат, подружка и однокашники по колледжу. В компании царила бестолковщина: не было ни лидера, ни сколько-нибудь четких планов, и в результате она тихо умерла.
Второй свой стартап — блог-платформу Blogger — Эван запустил с одним партнером уже в Калифорнии. Этим партнером была его бывшая подружка. Причем Вильямс с самого начала пошел на конфликт и против желания экс-подружки выспорил себе пост CEO и мажоритарную долю в компании. На самом деле они все важные решения принимали вдвоем и даже на пару фрилансили в Hewlett Packard, чтобы снабжать стартап деньгами. Но тот первый конфликт был занозой. Во время краха интернет-пузыря 2001 года за продукт компании Вильямсу предложили неплохие, учитывая ситуацию, деньги. Но он отказался. Это стало последней каплей — партнер и вся команда покинули проект. Единственный, с кем Вильямс хотел обсудить ситуацию,— его сосед по комнате в колледже, он оказался нынешним молодым человеком его партнерши и братом одного из взбешенных сотрудников (а вы говорите «Санта-Барбара», хорошо хоть обошлось без амнезии и подкинутых младенцев). Пообщаться с ним не получилось. Вильямс какое-то время в одиночку тянул проект, ему даже пришлось собирать безвозмездные пожертвования. В итоге он продал Blogger компании Google за $10 млн.
Свой третий проект — платформу аудиоподкастов Odeo — Эван Вильямс запустил с едва знакомым приятелем, который понимал что-то в аудио. Вильямс отдал ему пост CEO, но был старшим партнером. После того как Вильямс разобрался в перспективах, он сам занял пост CEO, приятеля сместил и нанял дорогущую команду профессионалов. Odeo он продал, по оценкам экспертов, за $1 млн (перспективы проекта сильно ухудшились после появления iTunes).
Ну а следующим стартапом стал Twitter. Вильямс был инвестором проекта и одним из первых CEO (с этого поста его сместили). В начале ноября 2013 года, после IPO Twitter, Эван Вильямс «стоил» уже $2,5 млрд (у него самая большая среди основателей доля — 12% акций).
Этот новоиспеченный миллиардер — главный герой книги Ноама Вассермана The Founder’s Dilemmas (она только что вышла в русском переводе в «Альпина паблишер»). Но Вассерман не журналист, подвизавшийся на ниве написания биографий звездных стартаперов. Он профессор Гарвардской школы бизнеса и изучает многочисленные проблемы, встающие перед отцами-основателями. А Эван Вильямс, который упоминается в книге чаще всего, понадобился Вассерману для иллюстрирования его выводов. Уж больно разноплановый опыт оказался у нынешнего миллиардера.
Одна из проблем, о которых говорит Вассерман,— это разделение долей компании между учредителями-основателями стартапа. Вассерман — категорический противник равного распределения. Хотя его исследование 1542 стартапов показывает, что этот способ выбрала ровно треть команд. Это в Америке. Наши стартаперы, хотя статистики никакой нет, наверняка тоже часто делятся поровну. Ведь психологически сложно делить шкуру еще даже не родившегося медведя. Но одно из главных исследований Ноама Вассермана (он все же не писатель, а ученый) называется «Первая сделка», именно так и надо рассматривать первоначальное разделение акций. Если вы первую свою сделку провалили, приняв решение, которое будет создавать впоследствии массу проблем, перспективы у вашего стартапа не очень хороши.
Это подтверждает еще одно исследование, авторы которого оценивали факторы, влияющие на будущую успешность стартапа. Успешность эта оценивалась не по миллиардным «выходам», конечно, а по увеличению численности персонала и по достижению этапа продаж продукта. Так вот, самое сильное отрицательное влияние на успешность оказали три фактора: равное распределение долей, быстрота достижения договоренностей о распределении (американцы называют это easy handshake, по-русски это будет, наверное, «давай сделаем это по-быстрому») и достижение окончательных договоренностей еще до запуска проекта (здесь русский аналог найти нетрудно — «обо всем надо договариваться на берегу», правда, в России тему вполне могут вообще обойти молчанием). А все три фактора вместе давали самый худший результат среди всех изученных стартапов.
Самый лучший и наглядный аргумент, почему нельзя делиться поровну,— это старая-старая английская басня. В Сети есть несколько ее вариантов. Но ее мораль останется очевидной, даже если мы придумаем чисто предпринимательскую историю. Басня такая:
«Приходит цыпленок к поросенку и говорит:
— У меня тут на примете есть здание заброшенное. Стоит дешево, давай скинемся поровну, выкупим его и откроем закусочную. Проходимость там бешеная.
— Классно придумал. А что будем продавать?
— Яичницу с беконом».
Англичане на примере этой басни демонстрируют разницу между словами involved и committed. Цыпленок будет участвовать (involved), а поросенок — вовлечен (committed).
Занятно. И жизнь подбрасывает кучу подтверждений. Например, достаточно известная компания Zipcar (которая предложила car sharing — необычную систему краткосрочной аренды автомобилей), как об этом рассказывает Вассерман, была учреждена «поросенком» и «цыпленком». Один из владельцев 50% так никогда и не работал в Zipcar полный рабочий день (после запуска он вообще далеко не сразу ушел с прежней работы), да еще на первоначальном, самом трудном, этапе у него родился второй ребенок, что его сильно отвлекало. Однако поделать с этим ничего было нельзя — уже успешную компанию продали за полмиллиарда долларов, «вовлеченный» и «участвовавший» поделили эту сумму пополам.
Многие, конечно, согласятся, что одинаковых усилий не бывает. Но какие виды «вкладов» (время, деньги, связи — только первое, что приходит в голову) и по какой «ставке» оценивать так, чтобы еще во время «первой сделки» не разругаться в пух и прах,— задача нетривиальная. Универсальных рецептов нет, но кое-какие способы уже придуманы. А ведь именно того, что англичане называют framework (рамок, основных правил для выполнения работы), может оказаться достаточно, чтобы начать спокойные переговоры.
Комментариев нет:
Отправить комментарий